В 10-летнем рейтинге глянцевый фасад Google показывает трещины

Теперь, когда Google достиг 10-летнего возраста, компания сталкивается с культурными сложностями и проблемами, которые происходят с переходом от запуска хип-бизнеса к корпоративному гиганту.

В первые дни Google, компания смогла взять Силиконовую долину штурмом, потому что это была крошечная компания с большой идеей. Не обремененный корпоративной бюрократией более крупных компаний, таких как Microsoft, Google смогла построить широкую поддержку вокруг своей поисковой системы и бизнес-модели онлайн-рекламы, чтобы быстро и быстро расти в многомиллиардную компанию, которая сегодня существует.

Однако с таким видом быстрого роста и мега-успеха идет вниз. Волнение технологии изменения игры Google и коллегиальной культуры, которую основатели компании устроили в штаб-квартире корпорации в Маунтин-Вью, штат Калифорния, заставили компанию на много лет работать на жарком месте. Но в прошлом году образ Нирваны Силиконовой долины, созданный Google, начал проявлять некоторые трещины, а ключевые члены доверия к мозгу оставляют для других компаний и рассказы о неудовлетворенности сотрудников корпоративной культурой, которые начинают путешествовать вверх и вниз по долина.

[Подробнее читайте: Лучшие телевизионные потоковые сервисы]

Как оказалось, одной из главных задач Google является дальнейшее развитие технологических инноваций и привлечение таланта, который стартапы могут привлечь, даже если компания, как в размерах, так и в культуре, начинает больше напоминать Microsoft или IBM - бегемотов, над которыми у Google когда-то было преимущество, потому что это было другое.

«Gravity влияет на все организации и неизбежно повлияет на Google», Рейли, Франк Э. Бак, профессор управления в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. «Вопрос в том, будут ли они иметь дело с этим продуктивным способом или делать что-то глупо».

Чуть больше года назад Google начал испытывать утечку мозгов, которая приходит, когда стартап становится корпорацией, и многие из них ранняя интеллигенция обналичивает и переходит к более крупным и лучшим вещам - или уходит, чтобы начать свои собственные начинания.

Ключевые гуглеры, такие как бывший главный информационный директор Дуг Меррилл и бывший вице-президент Global Online Sales & Operations Шерил Сандберг, покинули компания в прошлом году - последняя для Facebook, где другие ключевые сотрудники Google также перебежали.

Затем произошло фиаско по уходу за ребенком, которое заставило руководителей Google подвергнуть сомнению смысл права, созданного компанией среди сотрудников, и как долго они могли выдержать это. На встрече TGIF (слава богу, это пятница) - еженедельный форум, на котором руководители Google встречаются с сотрудниками на сеансе вопросов и ответов для решения любых проблем или мыслей о компании - сотрудники выразили обеспокоенность в связи с тем, что расходы компании - предоставление ухода за детьми почти удвоилось. В ответ, согласно опубликованным сообщениям, соучредитель Google и сопредседатель Сергей Брин ощетинились о том, что сотрудники чувствуют себя слишком правдоподобно, как вода в бутылках и конфеты, которые компания выдает бесплатно.

компания думает, что их руководители начинают ощущать давление на культуру, которую они создали, инсайдеры сказали в частном порядке.

Действительно, «проблемы управления работой организации на 15 000 человек полностью отличаются от фирмы на 1000 человек», O'Reilly сказал.

Люди, которые покинули компанию недавно, сказали, что они чувствуют себя одноразовыми и легко заменяемыми, и что культура Google долгих дней и напряженная работа - где многие сотрудники чувствуют себя нахмурившись, если они уйдут в разумный час - - не были полностью оценены их менеджерами или руководителями Google.

Справедливости ради, проблемы Google не уникальны для компании. Многие из них - это все больший опыт при запуске, когда он расширяется так же быстро, как Google, особенно тот, который гордится созданием атмосферы, которая привлекает лучших и самых ярких с бесплатными и непринужденной атмосферой.

Cesar Mascaraque, европейский управляющий директор Ask.com, покинул Google после четырех лет в начале этого года и был там, поскольку компания перешла от 1000 сотрудников к десяткам тысяч. В настоящее время в Google насчитывается более 20 000 сотрудников по всему миру.

Mascaraque сказал, что расширение компании побудило его уйти; он - тот, кто предпочитает работать в компании, поскольку он переходит от стартапа к компании роста, а не для работы в корпорации.

«Когда бизнес составляет 20 000 человек, мне это не нравится», - сказал он. «Мне нравится гибкость повседневной жизни в меньшей компании».

Mascaraque сказал, что он является частью команды, которая помогла разработать процессы и политики, которые помогут Google управлять своим бизнесом как корпорацией, а не небольшим Компания. Несмотря на то, что для такой успешной разработки такой политики требуется компания, «недостатком является то, что вы забираете много креативности и гибкости, которые имеет меньшая компания», - сказал он.

«Нет ничего плохого или право на это, это характер зверя, - сказал Маскарак.

Роб Князь, венчурный капиталист из Fidelity Ventures, привел аналогичную причину к тому, чтобы Маскараки покинул Google после четырех лет работы в компании.

Князь, который был менеджером продуктов в рекламной платформе Google Adsense, вышел в июле. Он сказал, что пропустил товарищество своих ранних дней в Google, когда «вы вошли в столовую и познали более 85 процентов людей».

По мере роста компании и людей, с которыми он работал изо дня в день начало стало более географически рассеянным и отсутствовавшим в его повседневной трудовой жизни, оно стало «тяжелее поддерживать тот самый уровень волнения, который у вас был, когда он и ваши друзья работали поздно ночью», - сказал Княз.

Google осознает проблемы к своей культуре, когда она растет, и делает все возможное для их удовлетворения, сказал Крейг Невилл-Мэннинг, инженер-строитель Google, который присоединился к компании в 2000 году, когда в Google было всего около 200 сотрудников.

«По мере роста компаний, это больше трудно позволить людям быть творческими », - признал он. Невилл-Мэннинг сказал, что «дать людям автономию», даже если компания примет больше корпоративной структуры и культуры.

Google пытается сделать это, разрешив командам, работающим над определенными проектами, те же творческие и свободы развития, которые они может быть, если бы они все еще работали на запуск, сказал он.

Невилл-Мэннинг привел недавно выпущенный недавно браузер Google Chrome и мобильную платформу Android в качестве примеров этих типов проектов. Эти команды «имеют довольно четкую миссию и получили более или менее« карт-бланш », чтобы сделать то, что им нужно для достижения этой миссии, сказал он.

Для этого подхода есть недостатки, хотя это попытка подражать стартап культура. Некоторые из бывших Гуглеров говорили в частном порядке, что эта автономная культура оставила их чувство бесцельности. Хотя они и оценили способность создавать свои собственные проекты и обязанности для своих назначенных должностей, было трудно оценить, насколько хорошо они работают без специального направления или обратной связи от менеджеров, сказали они.

Однако этот экспериментальный подход останется на месте Невилл-Мэннинг сказал, что в Google, и компания планирует изменить свою организационную структуру так же, как она растет. Это неизбежно приведет к большому количеству проб и ошибок, признал он.

«Поскольку мы росли так быстро, нам приходилось сидеть сложа руки каждые шесть месяцев и переделывать процессы, поскольку они стали слишком громоздкими», Невилл- Мэннинг сказал.

Например, когда Невиллу-Мэннину было поручено открыть первый инженерный сайт Google в Нью-Йорке в апреле 2003 года, компания позволила инженерам нового сайта самостоятельно определить, что они будут работать на простом общении с другими инженерами в компании, чтобы они не наступали на чьи-то пальцы.

Однако, как росла компания, «нам пришлось переосмыслить это», - сказал он. В конце концов, Google должен был создать глобальную базу данных проектов, которая давала инженерным командам представление о том, над чем работали все инженерные команды.

«Очень важно оставить людей с определенной степенью автономии, - сказал Невилл-Мэннинг, - но в то же время вы не хотите дублирования усилий, и вы хотите, чтобы люди общались эффективно».